たきがみ博士のこれまで、これから

　＜＜　これまで　＆　これから　＞＞

2021.01.06 Wed

　　　1951年に生まれ、1971年に津山高専を卒業、富士ゼロックス(株）に入社、
　　　2011年、社会人として、企業人として節目を迎えるにあたり、
　　　　　これまでの軌跡を整理し、培った知見[気付き]を位置付け、意味付け、
　　　　　　　　　　　　　これから取り組む課題を構想する。

　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　☆　これまで、これから

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↑↑↑　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↑↑↑　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　★　これまでの取組み　　

　　　　　　　　　　

＜これから取り組む課題＞
市場では低価格競争が激化、多くのサービスや商品が同質化し、より価格の安いものが選択されるコモディティ化に拍車がかかっている。
モノ、サービスに価値があった時代から、モノ、サービスを消費するプロセスを通じて経験する”心地良さ”、そのものに価値を見出す時代になってきた。

そして、ビジネスの本質は、ライバルに勝つことでも、売上目標を達成することでもなく、世の中とのコミュニケーションを楽しみながら、みずからを高め、価値を創出していく終わりのないプロセスである。

　　◆ 課題構想力を高める
　　◆ 経験価値の創出力を高める
　　◆ Social Innovation Platformのデザイン
　　◆ 個が活きるオフィスコンセプトへの進化
　　◆ すてきな笑顔を咲かせるプラットフォームの構築

＜得られた気付き＞
これまでの取組みによって得られた気付きを、以下のブログに記す。

◇経験価値の創出力を高める
　・期待に応え続ける
　・課題を位置付け、意味付ける
　・ひとを活かす
　・企業品質を高める
　
◇すてきに活きる
　・ときめくこころ
　・いま、ここ
　・課題構想力
　・すてきな笑顔

新たな気付きを大切に！

2010.04.21 Wed

仕事は生活の手段ではなく、あなたの人生の一部です。

あなたの大切な人生（生活）を、もっともっと前向きに楽しくするために、少し見方を変えてみませんか。

視点を変え、視野を広げることが、あなたの心に新たな“気付き”を芽生えさせ、ポジティブに活きるエネルギーを湧出します。

あなたは“視点を変える”達人なのです。青春時代に異性との交際を通して、自然に実践していたのだから。

１) 同じ方向を一緒に見つめる
　　あなたも次の恋愛関係づくりのステップを、着実に踏んでいたことに気がつきませんか。

　① 異性だからではなく、魅力的な個の存在として相手を認知し、
　　　[ かわいい！名前は？ ]

　② 相手の固有の環境に興味を持ち、
　　　[ 勤務先は？住所は？ ]

　③ 相手の興味の対象を知り、
　　　[ 好きな音楽、映画、本、スポーツは？ ]

　④ 共通のテーマを通して、コミュニケーション(質・量)を深め、
　　　[ 見詰め合って ]

　⑤ 相手の想いを自らのものとして課題を共有し、
　　　[ 一緒になって ]

　⑥ パートナーとして一緒に想いの実現に取り組む
　　　[ 同じ方向を見つめる ]

このことは、異性の視点を取り込み“同じ方向を一緒に見つめる”ことが、恋愛関係を継続する鍵であると、本能的にあなたが認識し、行動した結果と言えるのではないでしょうか。

あなたのすてきな経験を、お客様との関係に活かしてみませんか。きっと、何かが変わることを実感できます。

２）お客様の視点
　　ある広告効果の研究によると、“商品の広告に最も注目している人は、その商品を最近購入した人である”という面白い現象が指摘されています。

　　バブルの時代に住宅情報誌を最も買った人は、住宅をこれから購入する人ではなくて、すでに購入した人であったと言われています。

　　あなたもこの様な行動に心当たりはありませんか。

　　これは“自分が選択し、判断した行為が誤っていたのではないか”という不安心理を払拭したい、また“自分の判断が賢い選択であった”と自分の気持ちを納得させたいために、確認情報を自然に求めていたのです。

　　あなたは、今お客様が何を期待し、何を求めているか、わかっていますか。

３）一緒に幸せさがして
　　契約・購入のタイミングは、今までの提案／販売活動とこれからのサポート活動がバトンタッチするステージです。

　　　　　　

　　お客様はサポート活動の良さ、悪さを事前に経験することができません。そこにお客様の不安が発生します。

　　お客様から寄せられたご意見、指摘を整理すると、
　　　・だれが担当してくれるの？
　　　・サポート依頼はどこに連絡するの？

　　契約・購入のステージで確認できていないことが“不満・不信”に育っていることが確認できます。

　　はじめよければ、あともよいと言いますが、ボタンの掛け違いは早く確実になおすことが重要です。

　　契約をいただく時に、お客様の視点に立ってサポートのしくみを説明し、取り引き内容を相互に確認する。

　　この基本的な活動を確実に行うこと、さらにはお客様にわかりやすく説明できる様に、社内のしくみを整備していくことが、お客様と一緒に同じ方向を見つめることであり、「幸せのすれちがい」を起こさない非常に効果的で重要なコミュニケーションであると言えます。

お客さまに提供する価値

2010.04.21 Wed

お客様に提供する価値を見極め、すり合わせ/組み合わせによる

顧客創造、価値創造のポートフォリオを組み立てることが重要である。

　　　　　・A：お客様経験価値を高める環境をデザインする
　　　　　　　　
　　　　　・B：プラットフォーム、アウトソーシングによる業務モジュールの再編成

　　　　　・C：価値ある商品で業務プロセスの効率化
　　　
　　　　　・D：コストパフォーマンスの高いモノ商品の提供

　　　　　　　　　　

　◆A：お客様価値を創りこむ経験、場
　　　　お客様の期待を踏まえ、きめ細かく開発、設計、生産を
　　　　調整することによって、最適化した作りこみを行い、
　　　　品質による差別化を図る。　
　　　　製品化までに長時間をかけるなど、必要以上にコストを　
　　　　かけてしまう過剰対応の側面を有しているが、
　　　　お客さまにその経験を価値として提供する、もしくは経験の場を
　　　　固有の価値として提供することができる。
　　
　◆B：お客様競争力強化につながる課題解決サービス　
　　　　汎用部品をうまく組み合わせることで、特定顧客のニーズに
　　　　応えるソリューションビジネスであり、利益率の高いビジネス　
　　　　展開が可能である。
　　　　しかし、お客様期待の変化による価値の陳腐化も早い。
　　
　◆C：価値ある商品、プラットフォーム
　　　　すり合わせで作っているので、ノウハウや知的財産の面で
　　　　自社の強みを発揮しやすい。
　　　　不特定多数のお客様にメニュー商品として提供するので、
　　　　競争力さえあれば多数の顧客に対する量産効果を期待できる。
　
　◆D：コストパフォーマンスの高いモノ商品
　　　　汎用部品や標準タイプの生産設備を組み合わせて商品を作り、
　　　　不特定多数の顧客にメニュー商品として提供する。
　　　　商品の質的な面での差別化が難しく、いかに安い汎用部品を、
　　　　いかに速く調達し、組立て、販売するか、コストとスピードが重要な
　　　　差別化ポイントである。
　

価値評価は時間とともに変化する。

2010.04.21 Wed

魅力的品質特性を有する価値は、時間の経過とともに一元的品質、当り前品質特性を有する価値へと、お客様認識が変化する。
　
そして、「当り前品質」価値を前提とした新規ビジネスが発生する。

その結果、市場規模は拡大するとともに、コスト競争は激化する。

　　

お客さまに価値を提供するプラットフォーム

2010.04.21 Wed

高度成長時代は、市場が企業の技術革新を受け入れることによって、イノベーションサイクルが成り立ってきた。
　
そして、商品価値を追求するよりも、効率や競争力を高めることを追求し、それさえできれば経営は成り立っていた。
　
リードタイム短縮、人件費削減など、見かけ上の効率化ばかりを、いつまでも追いかけ、モノやサービスの価格を安くする低価格路線の競争を、成長戦略の柱にしていては、企業活動の本質「価値を創造すること」を忘れてしまう。
　
　
これからは、お客さまと企業が協働し、一緒になって「お客さまの必要とする価値」を創り上げていく時代になる。
　
そのために、企業は、お客さまとの良好な関係を築き、信頼を得て、お客さまの期待をもとに課題を構想し、お客さまの知恵と知見を取り込み、創り手としての企業と使い手としてのお客さまが、融合した新たなイノベーションサイクルを確立する必要がある。
　
　
立場の違いを超えて情報をつなぐ場、プラットフォームが、企業に課題解決力をもたらす上で不可欠になる。
　
プラットフォームは、少しずつその姿を変え、お客さまを巻き込み、進化する。
　
そして、プラットフォームを活用したソリューションサービスは、お客さまに強さ（課題解決力）を価値として、提供する。
　

お客さまに提供する価値の意味付け、位置付けを構想する

2010.04.21 Wed

お客さまは、表面的な話題作りでなく、企業の本音や本当の意思、想いに触れたいと考えている。

この会社はどのような新しい発想や価値観で、世の中をどの様に変えようとしているのか、また、その企業姿勢に共感できるのか。

そんなお客さまの期待に通じるメッセージが、企業の存在意義を表現する想い、志、理念である。

そして、お客さまは深いつながりを求める企業に、モノではなく、コト、価値観やライフスタイル、経験との共同化を求めている。

日本企業は、ものづくりなどのディテールへのこだわりでは、世界に誇れる技術と規律がある。だが、それは決められたルールで改善を尽くすものづくり偏重、ものづくりへの埋没であり、コトづくりの弱点につながっている。

つまり、企業が活動し、創造する価値の意味付け、位置付けを、構想することができていないのである。

コトづくりのポイントは、市場との対話であり、ものづくりの基本とオーバーラップしている。お客さまや社会は何を求めているのか、そのニーズやウォンツを突き詰めることにほかならない。

しかし、そのアプローチは、ものづくり発想とコトづくり発想で大きく異なっている。

ものづくり発想でのお客さまとの対話は、どうしても既存の設備、技術や技能、人的資源（経営資源）を、いかに活用するかということにとらわれてしまう。
それだけに、ものづくりの現場の社員がお客さまと対話することが多くなり、お客さまが本当はもっとこういうモノがほしいのに・・・と思っても話が通じず、今のモノを前提にして話は進み、作り手側も自分の担当領域の視点でしか、情報を受け留めようとしない。

コト発想とは、お客さまに提供する価値を構想すること、すなわちモノを実現するコンテクスト（文脈）の再設計することなのだが、同じコンテクストでの対話とどまっている。

本来、コトづくり発想でのお客さまとの対話は、既存のコンテクストやモノにとらわれないで、ゼロベースで社会やお客さまとの関係性を考え、課題を構想することであり、想いを汲みながら、その本質を追求し、どの様に意味付け、位置付ければよいか、土俵そのものを設計することにつながっていく。

このとき、既存の組織やスキル、人的資源、設備などは意識する必要はない。
しかし、組織の枠組みに従順になるべく教育された日本人労働者は、こうした自由な発想が苦手だ。

企業全体、いや企業を超えてオープンイノベーション方式で考えるダイナミックさやスケールの大きさは、企業家的な発想力や視点を要求する。

まさに職場の知の貧困化であり、世界の情報に無知、歴史認識が貧弱、人間心理や政治への洞察の低さなど、外界に対する無関心が結実したものである。

そこで、コトづくり発想を強化するために、違う土俵で育った人材を迎え、ネットワークして、刺激しあい、自分の慣れ親しんだ領域から一歩踏み出し、他の知を交えて自分の得意技をさらに高め、お客さま視点で再構成できる知見と力量を身につける必要がある。

お客様へ"経験"という価値を提供する

2010.04.21 Wed

誰もが幸せに生活できる経済社会を実現するために、企業の存在意義、企業が社会に提供する価値、そのものの位置づけ、意味づけを再設計することが求められている。

企業の価値創造は、企業の視点から商品・サービスをつくり、顧客に提供するという価値提供型モデルを基本としてきた。
しかし、成熟化した社会において、このビジネスモデルは消費者が求めていない性能、機能を追及するといった不毛な競争を引き起こし、企業のリスクを高めてきた。
一方、コモディティー化した商品は価格競争に陥り、企業や業界全体の収益力を低下させている。

1990年代後半から、顧客起点、顧客視点での経営が叫ばれ、顧客サービス、顧客満足度の向上に取り組んできたが、サービスを向上させるとコストがかかりすぎるなど、価格競争に巻き込まれて苦戦しているのが実態である。

いま、企業に求められているのは、一方的に価値を定義して顧客に提供するという考え方と決別し、顧客志向、顧客主義を唱えるだけでなく、製品やサービスそれ自体の改善や、コストダウンにまい進するだけでもなく、顧客の“経験価値”を高めるという視点から、自社のビジネスのあり方そのものを見直すことである。

お客さまにとって商品は手段であり、求めている価値そのもの［目的］ではない、お客さまは目的的価値である”あらゆるプロセスの経験価値”を求めている。

そして、メーカーに求められたモノの品質、納期、原価は必要条件になり、メーカーの競争力の源泉としての充分条件は、お客さまの経験価値を構想する力とデザイン力に移っていく。

まさに、メーカーは手段的価値の提供から、目的的価値の提供に進化することを求められていると言える。

顧客の経験はあくまで一人ひとりの顧客のもので、それ自体を企業が提供することはできないが、企業は顧客が経験する場（経験環境）を整備、提供して対価を得ることができる。

顧客の経験を軸にビジネスを再構築していくことが、新たなイノベーションにつながり、成長の原動力となりうる。

これまでの業界の競争ルールが変わりつつあることを認識し、顧客にとっての真の価値はどこにあるのか、自社はそれに対して、何ができるのか、自社の外部にその価値を高めることができるパートナーはいないかを、常に問いただすことが重要である。

顧客の経験環境を整備する上で、社内リソースの活用のみにこだわることなく、新たなリソースを外部企業に求めて柔軟にそれを組み合わせていく能力が求められている。

魅力的な経験環境を整備することは、新規顧客を呼び込み、満足度を高めるだけでなく、他の企業も利用したくなるビジネスプラットフォームや生活者が当たり前に利用する社会インフラをつくりあげることにつながる。

いままで経営資源とみなしてこなかった顧客やコミュニティー、新たな企業とのネットワークを構築、自社の新たな経営資源として活用し、顧客に価値ある経験環境を提供できる企業こそが、これからの時代に持続的な成長を成し遂げることができる。

◇「経験を売る」という戦略コンセプト

　　アップル社がお客様に提供するのは、 [iPod] という商品だけでなく、音楽を編集したり、
　　他のユーザーとプレイリストを交換するためのソフトウェア [iTunes] や、一曲単位で
　　楽曲が買える [iTunesミュージックストア] である。

　　さらに、アップルストアで使い方を学んだり、様々なことを無料で相談できる環境を
　　用意している。

　　一般的にはこれらのことを、アップル社が[iPod] のコモディティ化を避けるために
　　しくみ化した方法論として理解されているが、お客さまの期待に応える“経営者の想い”
　　まで踏み込んで、理解することが重要である。

　　これらはすべて、お客さまが音楽を楽しむために必要な一連の経験環境を整備するという
　　想いに基づいており、従来のモノ(商品/サービス）の機能、性能を提供するという思考の
　　枠組みとは異なっている。

　　

ステークホルダーの期待に応え続ける！

2010.04.21 Wed

企業とは、人が固有な価値観を持って、株主、お客さま、従業員など、様々な立場で参画する場であり、それらの人々が相互に影響し合い、信頼を培っていく場である。
　
企業活動を通して、資本・売上・設備など規模の大小や、強弱を競うのではなく、企業それぞれの企業理念や事業戦略を貫き、その中身や経営の質を競い、共生していくことにある。
　
そして、企業と社会の相乗発展のメカニズムを築き、企業の持続的な価値創造と、より良い社会の実現を目指す。
　
　
いま、日本型経営の根本にある「企業は、まず、本業を通じて社会貢献をする」、さらには、近江商人の教えである「三方よし」の世のため、人のための精神が、求められている。
　
この「売り手よし、買い手よし、世間よし」という商業倫理は、売り手と買い手に加えて、売買が行われる地域社会（世間）が、大事だと訴えている。
　
まさに、「CSR（企業の社会に対する責任）」の原点である。
　
　
経営者は、社会に有用な価値を提供し続けるために、「個の企業が良ければ、社会全体が良くなる」という部分最適のアプローチではなく、ステークホルダー【社会、市場、お客さまなど】の課題を、「全体の社会があって、個の企業がある」という全体最適の観点から構想し、志・想い込めて企業活動をマネジメントするサスティナビリティーを重視した経営が求められている。

　　　

Marketing　Driven

2010.04.21 Wed

社会が、市場の構造が変わる、そしてお客様の期待が変わる。
　
　お客様から期待されつづける企業であるために、お客様の期待に応える取り組み [Marketing] を、組織活動として展開するときです。

しかし、企業側の論理でモノやサービスを提供する時代から、お客さまの要求や期待を軸に価値を提供する時代へ、そして、商品ありきからお客さまありきへ、また、Market Driven　[お客さま主導]でなければならないと、いまだに精神論、概念論の展開にとどまっています。
　
　
いくら”お客さま主導”を唱えても、一人ひとりの行動、組織の活動は、何も変わりません。
　
　
いまこそ、企業経営の軸、すべての判断基準を、”お客さまの期待に応え続けるために、何を、いかにすべきか”で、統一、徹底することが、求められているのです。
　
お客さまが必要としている価値を見極め、過去から現在までの道のりを確認し、未来に向けた課題解決、価値提供シナリオをデザインし、お客様と共有する。
　
まさに、経営トップが『市場、お客さまの課題を構想し、企業経営の想い、ビジョンに結実させ、価値提供の戦略シナリオを粘り強く語り、方針を展開、ステアリングする』こと、すなわち、市場、お客さまの期待に応えつづける主体的な取り組みによって、企業経営を主導する　『 Marketing Driven 』　が、求められているのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　

シンプル族と企業の提供価値

2010.04.21 Wed

日本に今、シンプル族という名の新しい消費者が増加している。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（三浦展著　『シンプル族の反乱』）

シンプルな暮らしの魅力に気づいたシンプル族は、景気が回復しても浪費的な生活には戻らない。

だから、シンプル族を理解できない企業は生き残れない。

お客さまにインタビューすると、
余計なデザインをするな、余計な色を付けるな、余計な機能を付けるな、ゴテゴテさせるな、何もしなくてもいい、普通がいいという声ばかり聞こえてくる。

しかし、企業はシンプルな飽きのこないデザインだと買い換えてもらえない、価格を高く設定しずらいなどの理由で、シンプルなものを作らない。

そして、シンプルで飽きのこないデザインは、デザイナーのセンスの良し悪しが問われる難しいデザインだから。

もう時間の猶予はない、シンプル族の時代がやってきた、シンプル族の価値軸が顕在化しつつある。

シンプル族は、流動的で不安定な進歩ではなく、永続的で安定的、不変的なものを求めている。

＜シンプル族の特徴＞

・物の所有にこだわらず、借り物でも共有でもいいと考えている。

・他者とのつながり、共同（協働）、共感を大切にしている。

・資源、環境を人間だけのものと考えず、地球上の他の生物との共有物であると考えている。

・様々な国や地域の文化を認め、積極的に取り入れようとしている。

・新しい物をいたずらに追い求めるのではなく、古い物の価値を認め、味わおうとしている。

・機械文明に過度に依存せず、生活の基本を大事にし、手仕事を重視している。

・自分なりの価値感を確立しており、それに合致するものに独自の価値を見出している。

　⇒　基本的価値を満たし、プラスαの価値はお客さまにゆだねる
　　　シンプルな商品・サービスを求めている。

　⇒　物理的ではなく、精神的に生活の質を高める商品・サービスを求めている。
　　　・無駄な買い換えの促進は逆効果。

　⇒　環境負荷、社会コストの低減につながる商品・サービスを求めている。
　　　・企業個別のネットワークインフラから業界プラットフォームとしての
　　　　ネットワークをデザインし、社会的価値を組み込む（ＡＴＭ、スマートグリッド）
　　　・提供価値としての競争要因と非競争要因の峻別による社会コスト低減

企業はシンプル族に対応するという発想ではなく、お客様へ提供する価値の本質の進化、シンプル化へと大きく舵をきらなければならない。

企業は売上を伸ばすため、利益を増やすために存在しているわけではない。
売上、利益は活動を継続するための手段であり、企業が存在する目的は人がひととして活き活きと生活できる環境を、シンプルな価値として提供し、整備することにある。

いまこそ、企業経営の進化を目指す

2010.04.21 Wed

日本の多くの企業は米国的な経営手法を模倣し、グローバル経営として信奉してきた。

利益、株価、株主至上主義の経営は、その最たるものである。

これからは、モノ、カネ偏重の比較競争社会から、ヒトを中心としたひとを活かす社会へ軸足が移る。

企業経営においても、ヒトを中心とした経営への進化が求められる。

ひとをいかに効率よく使うか、いかに動機付けしてやる気を起こさせるかなどの議論は、売上を伸ばし、利益を確保するための手段としてヒトをとらえたアプローチである。

社員一人ひとりの想いを大切にし、仕事のやりがい、働く喜びをみんなで共有し、人生を活き活きと表現できる仕事の舞台（ステージ）の整備に、経営として取り組むことが重要になる。

経営の本質とは、喜びの循環をマネジメントすることにある。

一人ひとりが仕事を通して得られた達成感、満足感は、個人やグループにとどまることなく、企業という集団の喜びにつながっていく。
そして、お客さまの喜びに、社会の喜びにつながり、結果として一人ひとりの喜びに還ってくる。

さらに、企業の価値観は量による成長前提から、お客様へ提供する価値のシンプル化、本質の進化へと移行する。

そもそも、一人ひとりの個別の取り組みでは解決できない社会の課題に対峙したとき、集団［組織］で課題解決に取り組み続けるために生まれたのが、企業なのです。

企業は売上を伸ばすため、利益を増やすために存在しているわけではない、売上、利益は活動を継続するための手段であり、企業が存在する目的はひとが人として活き活きと生活できる環境を、シンプルな価値として提供し、整備することにある。

多くのひとが部分最適をシグマして全体最適を目指すことの限界に気付き始めたいま、企業経営者がこの金融危機、経済危機の向こうにいかなる社会の姿を描き、新たな価値ある一歩をどの様に踏み出すのか、企業存続の是非が問われている。

企業経営の再構築

2010.04.21 Wed

世界同時不況の閉塞感の中で、企業に対する不信感が高まっている。

その主な理由は、企業不祥事の多発、安易なリストラ、情報開示の不徹底、クレーム処理やサービス対応の傲慢さにある。

今、消費に対するお客さまの目線は厳しい。

社会貢献など自らに意義があるもの、自らが納得したものでなければ、動かない。
顔が見えるだけではなく、企業体質の“見える化”が感じられなければ、動かない。
無農薬や有機栽培の生産方式にこだわるのではなく、作られた野菜の情報開示
の姿勢を見極めて動く。

お客さまの期待に応え続けるために、みずから”経営トップの経営品質”を高める取り組みを、愚直に展開する必要がある。

＜企業経営のポイント＞
　１）お客さまや社員、取引先や株主等との信頼関係の再構築
　２）個の力を結集するしくみや風土づくりによる組織力の再構築
　３）お客さま期待の変化に対応できる事業戦略の再構築
　４）お客さま満足度と社員満足度の融合による顧客力の再構築

また、キューピーの「工場見学10万人運動」、カゴメの「ファン株主10万人運動」など、企業のモノづくりにお客さまを巻き込み、お客さまの視点を取り込むしかけを整備することが不可欠である。

経済的存在から社会的存在へ

2010.04.21 Wed

高度経済成長は、人々に豊さをもたらしたが、未熟な企業行動も、もたらした。

企業は社会的責任や倫理を正すことに努めてきたが、企業行動が社会的に成熟したわけではない。

いつも経営者個人の倫理観、経営のやり方の追求にとどまり、社会における企業の存在意義や役割について、本質的な議論をすることはなかった。

社会を良くするために、産業を発展させ、一人ひとりの生活をより良いものにする。そして、その手段として産み出したのが企業であり、貨幣経済の論理であった。

その取り組みは成功し、社会は豊かになり、生活も豊かになったが、生活を豊かにする手段であった産業と企業の存続が目的化し、産業の発展と生活の豊かさとが乖離し始めた。

そして、生活のために企業で働いていた人々が、企業のために生活を犠牲にするようになってきた。

企業経営者も、社会を豊かにするのではなく、社会を市場として企業を豊かにする姿勢を強めてきた。このままいくと、社会のすべてが市場化されかねない。

企業の目的は、顧客の創造などではなく、人々の生活の向上でなければならない。

いま、企業に求められているのは、自らを経済的存在から社会的存在へと進化させることである。

これまで企業は、社会を市場と捉えてきた。自社の製品やサービスを購入していただく市場、必要な労働力や資金を入手する市場というのが、これまでの企業の社会観だった。

だから、企業は社会と目線が異なる高みに自らを置いて、社会研究や生活者研究をしてきたのである。

共生ではなく、観察であり、そこから何がとれるかが最大の関心事だった。そして、社会の隅々を市場化してきたのである。

企業にとって、社会は市場である前に、自らの存立基盤であることを認識すべきである。

ここまで企業が大きな存在になり、社会の市場化が進むと、社会がおかしくなって一番困るのは企業である。

社会から何がとれるかではなく、社会に対して何ができるかが、企業の社会観であり、存在意義でなければならない。

新しい時代に向けて、企業は変わらなければならない。

企業は自らの目線を社会に合わせ、社会との間にある壁を取り壊し、自らを開いていく、そして企業人は生活者であることを自覚する、それがこれからの企業の姿勢でなければならない。

自然、社会との共生を語る経営者は少なくないが、共生している経営者は多くない。それでは、いつまで経っても企業は変わらない。

金融・経済危機のいま、企業の存在意義を問う

2010.04.21 Wed

企業の利潤追求による行き過ぎた信用創造を修正するにあたり、企業のあり方、枠組み、経営そのものが問われていることに気付く必要がある。

企業が収益の極大化、自己資本利益率を重視した経営に邁進していれば良い時代は終わり、社会の期待や価値観を企業活動に取り込み、社会に有用な価値を提供することが、企業の存在意義であることを再認識しなければならない。

世の中の一人ひとりの生活をより良いものにし、社会を良くしていくための手段として、企業は生まれた。

そして、社会は豊かになり、わたくしたちの生活も豊かになった。

だが、生活を豊かにするための手段だった企業が、次第に目的化し、いつの間にか企業の発展と生活の豊かさとが乖離し始めた。

生活のために企業で働いていた人々が、企業のために生活を犠牲にするようになった。

企業の経営者も、社会を豊かにするのではなく、社会を市場として企業を豊かにしていく姿勢を強めてきた。

このままでは、社会のすべてが市場化されかねない。

企業活動の目的は、顧客の創造ではなく、人々の生活の向上でなければならない。

企業は、労働力をはじめとした生産要素を使って、人々の役に立つ製品やサービスを社会に提供してきた。

企業活動が増大すればするほど、社会は豊かになり、社会はその見返りとして、企業に利益を与え、その活動を支援してきた。

まさに、企業活動を効率化することが経営の課題であった。

企業は社会を、自社の製品やサービスを購入してもらう市場、必要な労働力や資金を入手する市場ととらえていた。

だから、企業は社会とは目線の異なる場所にみずからを置いて、社会研究や生活者研究をしてきた。

社会や生活者との共生ではなく、観察であり、そこから何がとれるかが最大の関心事であった。

そして、社会の隅々を市場化してきたのである。

いま、企業に求められているのは、みずからを経済的存在から社会的存在へと進化させ、企業にとって、社会は市場ではなく、みずからの存立基盤であることを、あらためて認識すべきである。

社会から何がとれるかではなく、社会に対して何を価値として提供できるかが、企業の社会観でなければならない。

経済の論理だけで企業を考えることは、適切ではない、問われてているのは、企業の社会性である。

社会と別に企業があるわけではない、企業はみずからの目線を社会に合わせ、企業と社会の間にある壁を取り壊し、社会との共生を志向することから、すべては始まる。

いま、あらためて企業の存在意義を問う

2010.04.21 Wed

企業が収益の極大化、自己資本利益率を重視した経営に邁進していれば良い時代は終わり、新たな経営の質が問われる時代がきた。

そのために、情報技術をはじめとした時代環境の変化が引き起こす直接的な変化、さらにそれが企業のあり方に与える影響を洞察し、企業経営のあるべき姿を構想し、みずからを時代の流れに応じて変えていく企業へと進化させる必要がある。

そして、企業を取り巻くステークホルダー（市場/環境/人間/社会）の期待と企業目的の調和をはかり、社会の期待や価値観を積極的に企業活動に取り込み、社会に意義のある革新的な取り組みを展開し、企業の存在価値を高いレベルで実現することが求められている。

このことは、企業が将来にわたって変化を遂げる社会環境、市場に順応し、持続可能なビジネスの展開につなげることができる。

新たな市場やお客様を開拓するだけでなく、複雑化する社会的課題の解決とビジネスを長期的視点で両立させることは、企業が持続的に成長するための将来基盤となりうる。

わたしたちは、「サブプライム」に代表される企業の利潤追求による行き過ぎた信用創造を修正するにあたり、企業のあり方、枠組みを原点から見直す時を迎えている。

これからを、”経済・産業の発展から、一人ひとりの意識の成長・進化”につなげていきたいと思う。

いかに生き残るか

2010.04.21 Wed

いままでのマーケティングは、顧客を囲い込むなど、主観的、能動的なものであった。

これからは、顧客に囲まれる、消費者に選んでもらう、支持してもらうことが、マーケティングの本質になる。

モノが売れない時、生き残り策として値下げするだけでは売上高を伸ばせない、値下げは一見、顧客目線の発想に見えるが実は違う。
お客さま期待の効用、価値を対価とするのではなく、売り手側の立場で許容できる価格までの値下げであり、プロダクトアウトの発想である。

いまは、お客さまにとって面白く、気持ち良い環境をデザイン、提供するために、お客さまの経験環境を見極め、経験価値を高める環境の整備に取り組むことが求められている。

いかにお客さまに支持され、生き残るかということが、重要になってきている。

経営戦略は誤っているのが当たり前

2010.04.21 Wed

日本のホワイトカラーの生産性は、先進国で最低レベルといわれている。
最低レベルの生産性を普通レベルに引き上げることができれば、現況の混迷から抜け出すことができる。

ホワイトカラーの生産性を向上するためには、経営戦略の実効性を高める必要がある。
では、経営戦略の成果を高めるために、PDCAのマネジメントをしっかり回すことができているのか・・・、ここに弱さがある。

”これから”に向けた仮説にもとづく戦略であるから、戦略が誤っていて当たり前と認識していれば、日々先行指標、現象をウォッチし、何か異常を発見した時点で戦略そのものを修正することができる。
PDCAのマネジメントを日常的に行うことによって、経営戦略の実効性を高めることができる。

その際、エンタープライズのリスクマネジメントとしてセットしておくことが肝要である。

しかし、マネジメントの実態は、企画した通りの成果が得られていないのは経営戦略の問題ではなく、メンバーの頑張りが弱いのだから・・、もっとガンバレ。

意図した活動ができた、できないの確認にとどまり、結果がでるまで頑張ろうになってしまっている。
まさしく、結果のマネジメントへの偏重である。

経営戦略の実効性を高めるためには、社会、お客さまの課題をしっかり構想し、みずから主体的に提供すべき価値を位置付け、意味付け、戦略を組み立て、展開する。
そして、PDCAのマネジメントをしっかり回すことが重要である。

結果として、経営戦略の実効性が高まり、ホワイトカラーの生産性は向上する。

[Enterprise　Risk　Management]
～　リスクを回避して価値を保持するから、リスクを受け入れ、活用して価値を創造するへ　～

様々なリスクに対して個別的、部分的に対応するのではなく、経営プロセスの一環として、企業目標の達成・価値創造に影響を与えるリスク（不確実性、事業機会損失リスク含む）を確認・評価、適切な統制とモニタリングを行い、経営にとって許容できるレベルまでリスクの低減に取り組むこと
　・取るべきリスク
　・コントロールすべきリスク
　・回避すべきリスク

　　　

取り組み、努力の方向が違う

2010.04.21 Wed

日本企業は、欧米と日本の三極から多極化にシフトした世界で、市場が大きく変化していることを、とらえきれていない。

日米欧に加え、中国、インド、ブラジルなど新興国も一市場として成り立ち、さらに貧しいBOP市場も、主役になってきた。 6億人市場から60億人市場へ、一気に拡大したのである。

60億人市場では、これまでのハイエンド志向の商品、マーケティングでは対応できない。

電気自動車は、その国の電力供給インフラによって求められる性能が異なり、EV用電力供給のインフラが充実している国では、蓄電池の性能はさほど重要ではない。

クルマ単体の技術性能をひたすら求めても、その国のインフラづくりから参画し、社会インフラにあった技術でなければ意味がない。

そして、社会インフラとしてのスマートシティづくりの視点からITや環境技術を融合させ、そこに住む人たちの環境意識を高め、地域の価値向上に取り組む必要がある。

さらに、一企業の利益だけでなく、地域価値を向上させ、さらには住民の行動さえも変えることを、目指さなければならない。

これは、勝手な企業競争では対応できず、社会の経験価値を構想し、企業群でコミュニティをつくり、群れになって取り組む必要がある。

日本企業は、全体戦略、構想力が弱いために、要素技術では優れているが、最後の1割、2割の経験価値を創り込む部分で負けていて、価値提供者としての存在感がない。

今、重視すべきステークホルダーは、地域社会であり、お客さまであり、従業員である。

自分たちの利益だけを追い求めるのではなく、徹底的に社会の期待に応え、お客さまに尽くす、お客さまのために動く。

ひたすらお客さまのことだけを考え、創意工夫し、期待に応えることが、結果として利益につながる。

共鳴してこそ組織は活性化する！

2010.04.21 Wed

企業は自立型人材を求めている。

会社に指示された範囲で職務をこなしているだけ、すなわち受身で組織にぶら下がるのではなく、自分のことをしっかり理解し、何をやりたいのか、目標をもって、自己責任で行動する人になることが求められている。

そして、一人ひとりが自立し、互いが共鳴し合うことで、個人を活かし、組織の活性化をはかろうとしている。

しかし、50歳前後の世代は、自分のこれまでの生き方を否定されると同時に、自分でキャリアビジョンを考えた経験がないため、どうしたらいいか戸惑ってしまう。

また、30歳前後の世代もキャリアビジョンを描ききれず、今、自分がやりたいこと、興味があることに取り組み、一人で自己完結するように行動してしまう。

自分がやりたいこと、やれることをやるのであれば、チームや部門の連帯感やモチベーションは生まれず、組織の崩壊につながる。

そこで、個人が自立するためには、自分のモチベーションの源泉を知り、自分が身につけている能力、価値観を理解し、それを伸ばしていくことが重要である。

そして、一人ひとりが自分の未来図を描き、それぞれが互いの価値観を理解し、多様なものを認め、尊重し合った上で、しっかりコミュニケーションする必要がある。

コミュニケーションが活発になれば、深まっていく信頼関係で、一人ひとりが結びついた共鳴が生まれる。

一人ひとりが活き活き輝きながら、チーム、組織として固い絆で結びつき、エネルギーに満ちあふれた自立と共鳴によって、組織を活性化することが重要である。

潜在資産の有効活用（担う役割りの進化）

2010.04.21 Wed

人として経験を積み重ねたシニア社員と企業の関係に、新たなステージへの進化が求められている。

30代、40代でバリバリ働けば、50代で輝かしいポストが与えられ、定年まで責任とやりがいのある仕事ができるというのは、過去の話となった。

多くの企業では、社員構成に占めるシニアの割合が年々高くなっている。

シニア社員をこのままくすぶらせておくのか、あるいは会社の中で新たな働き甲斐を見出し、活躍させるのか、企業にとって待ったなしの状況にある。

この危機の時代を乗り切るための最重要課題と言っても、過言ではない。

シニア社員がこれまで培ってきた知識・スキルや価値観、構想力を、お客さまへの新たな価値提供、さらには社内の組織マネジメント力強化、人材育成に活用することが、企業力の向上ににつながる。

さらに、シニア社員が保有している経験に培われた潜在的な知見・ノウハウが貴重な資産であることを認知し、この資産を顕在化し、有効活用をはかることが、社員、企業だけでなく、社会にとって有用であることを認識する必要がある。

シニア社員の潜在資産を活かして、社内、お客さま、世の中のために役立たせるべく、社員として担う役割りのステージを進化させることが大切になる。

いまこそ、一人ひとりのシニア社員が保有している潜在的な知見・ノウハウを、組織的に活用するための取り組みが求められている。

そのために、社内業務品質の向上、お客さま提供価値の向上の視点で、シニア社員の潜在的資産を定量的、定性的な観点から発掘する環境を、整備する必要がある。

当たり前のことであるが、人生の先輩が輝けば、これからを担う若者の目が、気持ちが輝き始めます。

企業と個の新たな関係　「個を活かす組織｣

2010.04.21 Wed

いま、企業と個人の間にどの様な関係性を築くのか、
　
　　　　　　　　　　　首尾一貫した企業の哲学が求められている！
　
　
企業は個人の自尊心を重んじ、個人は企業に寄りかからない、相互自律的な関係、そして、個人および企業の社会的成熟を前提とした、個人の価値観と企業の価値観を、高い水準で一致、調和させることが重要である。
　
　
そのために、企業という存在が、一人ひとりの従業員に、みずからの個性や能力を磨き、発揮できる、自己表現に向けた”価値ある場”を提供する。
　
　
その結果、”個の活性”によるイノベーションが起こる！

　　　　　　　　　　　　　　　　

企業はステークホルダーに支えられている

2010.04.21 Wed

ステークホルダーとの関係が、企業存続の基本条件です。
　
　
そのために、企業経営者は、魅力的な価値の創出に取り組むとともに、ステークホルダーとの積極的なコミュニケーションに、注力しなければなりません。
　　
ディスクロージャーおよび誠実なアカウンタビリティの遂行は、良好なコミュニケーションを行うための条件にしか過ぎません。
　
そして、ステークホルダーとの関係を阻害する要因をリスクと認識し、リスクマネジメントに取り組むことが重要です。

　　　　　　　　　　　

環境の変化と共に、企業も人も活きる！

2010.04.20 Tue

いま、社会は急激に変化している。

価値観が変わり、生き方が変わり、社会の基本的な通念が、根底からひっくり返るパラダイム・シフトの時代を迎えている。

社会が、手段である経済・産業の発展から、目的である一人ひとりの意識の成長・進化に移行しつつあるといえる。

世の中で起こっていることを、一連のシステムとして部分的、解析的に細かく分けて見るのが、現在の経営手法であり、システムを全体的に有機的につかむ漢方の考え方は、まさに「西洋医学は病気を診るが、漢方は病人を診る、人を活かす」、これからのマネジメント・経営手法になっていくと考えている。
　
　　
このことは、自然と対峙する西洋文明に対して、自然と一体不可分なものとして、自然の中で”共に生きる”東洋文明の発想に通じるものです。

そして、これからの企業経営は”ひとを活かす”ことが強く求められてくる。
　
また、ひとりのひととして、この世に生を受け、みずからの人生を意味あるものとするために、一生懸命に生きる、活きる。
　
　
表層的な矛盾を、矛盾として対立させるのではなく、一歩踏み込んで、包み込んで一体のものとして、成り立つシナリオを構築する。
　
　
人が人としてすてきに活きることと、企業経営は深層では同じ世界なのではないかと思えるようになりました。
　
　
　
　＜いろいろな人がいて世の中、いろいろなことがあってこそ人生＞
　
自分の好みの人しかいない世の中、同じことを繰り返す毎日を想像してみてください。
　
いろいろな人がいて、いろいろな事が起こるすばらしさを、すなおに感謝することができます。
　
変化を包み込む、楽しむ、こころのおきどころこそが、すべての基点ではないでしょうか。　　
　

企業変革を考える

2010.04.20 Tue

世の中は常に変化している、社会との良好な関係を維持するために、企業は変化しなければならない。

経営者は、何を目指して何を変革するか、その想い、ビジョンを語り続け、主体として取り組む社員と共有し、社員の個性を尊重し、その生活を重視し、変革のエネルギーの解放に取り組むことが大切である。

社会と企業をつないでいるのは、一人ひとりの社員である。

企業を変えるのではなく、企業が変わり続けていくために、社員を単なる労働力ではなく、表情も個性も意思もある個人と位置付け、社員に気持ちよく踊れる舞台を提供する。

社員を輝かせるしくみは、社員を活性化し、企業を輝かせ、そして世の中も輝かせる。

いまやるべき王道

2010.04.20 Tue

コスト削減と売上高の底打ちから、７～９月期は回復基調とのことだが、本当に、業績は回復しているのか、本格的な回復につながるのか。

企業は業績を立て直す（除く金融業）ために、派遣社員の契約打ち切りや工場閉鎖など、固定費の削減をはじめた。

そして、固定費削減と同時に在庫の削減にも取り組む。

モノが売れなくなり赤字の危機が迫ると、在庫を吐き出し現金化することを優先し、工場の稼働を抑え、在庫がなくなるまでじっと待つ。

その結果、費用をほとんどかけないで売上が上がり、P/L上、コストが下がり利益が出る、B/S上も、在庫圧縮により、運転資金が増え、業績が回復した様に見える。

そして、企業は適正在庫を確保するために工場を動かし、原料を買い、人を使い、経済はゆっくり回転をはじめる。

しかし、モノは売れない。

経済は、また動かなくなる。

景気は二番底を打つ。

内需外需ともに大幅な改善が見込めなければ、これを避けることはできない。

現在の企業業績の本質は、在庫削減による一時的なものであり、キャッシュアウトを最少に抑え、想定外の事態を包み込むことができる人材の育成に取り組むことが、経営の王道である。

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たきがみ博士のこれまで、これから

2011年、社会人として、企業人として節目を迎えるにあたり、これからを構想する。

＜＜　これまで　＆　これから　＞＞

新たな気付きを大切に！

お客さまに提供する価値

価値評価は時間とともに変化する。

お客さまに価値を提供するプラットフォーム

お客さまに提供する価値の意味付け、位置付けを構想する

お客様へ"経験"という価値を提供する

ステークホルダーの期待に応え続ける！

Marketing　Driven

シンプル族と企業の提供価値

いまこそ、企業経営の進化を目指す

企業経営の再構築

経済的存在から社会的存在へ

金融・経済危機のいま、企業の存在意義を問う

いま、あらためて企業の存在意義を問う

いかに生き残るか

経営戦略は誤っているのが当たり前

取り組み、努力の方向が違う

共鳴してこそ組織は活性化する！

潜在資産の有効活用（担う役割りの進化）

企業と個の新たな関係　「個を活かす組織｣

企業はステークホルダーに支えられている

環境の変化と共に、企業も人も活きる！

企業変革を考える

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